Всегда ли продажи должны увеличиваться

image_diagramma prodajПредисловие

Эта статья написана как тематическая иллюстрация ко второй части книги о концепции «Управления увеличением продаж»

Напомним, что исходные посылки этой концепции следующие:

  • отдел продаж должен продавать
  • отдел продаж должен хорошо продавать
  • хорошо продавать означает увеличивать продажи

При обсуждении этих положений практически всегда возникают два вопроса.

Первый из них о том, что является целью работы отдела продаж — прибыль или продажи. Этому посвящена отдельная публикация — см. здесь.

Второй — всегда ли продажи должны увеличиваться.

Ответу на второй вопрос и посвящена данная статья.

Рассмотрим вначале 3 ситуации.

Увеличение продаж и порядок на предприятии

Первый раз с этим вторым вопросом я столкнулся в беседе с директором компании, продающей и ремонтирующей автопогрузчики.

По ходу разговора он как-то с вызовом произнес, что увеличить продажи может в любой момент, но это ему сейчас не нужно.

А нужно навести порядок в работе предприятия.

Увеличение продаж и производственные мощности

В следующий раз, разговаривая со своим старым знакомым, директором мебельного производства, я услышал, что увеличивать продажи ему тоже не нужно.

Его задача — оптимально загрузить производственные мощности.

Если же заказов будет больше, чем завод может производить, то от них будет только лишняя головная боль.

Увеличение продаж и емкость рынка

Наконец, еще один аспект, на который обычно обращают внимание маркетологи, а именно, что рост объемов продаж ограничивается емкостью рынка.

Т.е., когда рынок насыщен, тогда не будет и положительной динамики продаж, она будет оставаться на каком-то определенном уровне.

Так ли это на самом деле? Давайте, рассмотрим все эти возражения более подробно

Порядок как разновидность беспорядка

«Можем, но не хотим»

С одной стороны рассуждения типа, что, мол, «мы можем в любой момент увеличить объем продаж, но нам это не нужно», вызывают большое и искреннее удивление. Как этот так — можем, но не хотим?

Неужели действительно есть руководители, а тем более собственники, которые не хотят увеличить объемы продаж, когда есть такая возможность?

Казалось бы, продажам только радоваться и радоваться. Клиент идет, поступает больше денег, фирма растет, развивается.

О каком порядке идет речь? Если есть деньги, быстро наймите специалистов, увеличьте закупки, расширьте складские помещения, откройте новый магазин и т. д. и т. п.

В общем, сделайте все, чтобы не упустить этот момент.

И наводите себе порядок по ходу дела сколько угодно. Ведь всем известно, что наводить порядок гораздо лучше тогда, когда деньги идут, чем, когда их нет.

Когда уже не до продаж

Но, с другой стороны, вопрос действительно имеет место быть. Автор этих строк в свое время был свидетелем работы проектной организации, когда уже было не до продаж.

Ситуация выглядела примерно следующим образом: с клиентом заключается договор на проведение работ, с него берется аванс, начинается работа.

Но затем происходят сбои, то ли по причине нехватки ресурсов, то ли по причине некомпетентности персонала, то ли по причине общей неорганизованности.

В итоге проект заваливается. Начинаются разборки, клиент разрывает отношения, требует возврата денег и т. д. Обстановка самая что ни на есть нервная и убыточная.

Время потрачено, деньги приходится возвращать, испорчена репутация и много других отрицательных моментов.

В этой ситуации вполне можно понять руководителя, который не хочет в очередной раз испытывать стресс и хочет быть уверенным, что, получая от клиента деньги, он вполне сможет их отработать.

Именно в этом ракурсе можно увидеть рациональный смысл данной позиции.

«Голые продажи» и как с ними бороться

Но отменяет ли это задачу увеличения объемов продаж?

Давайте посмотрим более детально, что в данном случае понимается под продажами.

Скорее всего, это так называемые «голые продажи», когда полученные от клиента деньги не обеспечиваются товаром, услугами или работами. В самом худшем варианте клиенту просто «впаривают» товар, а потом хоть трава не расти.

Главная особенность «голых продаж» состоит в том, что сегодня они могут подпрыгнуть, но завтра и в целом обязательно упадут. Сегодня нам заплатили много, но завтра заплатят мало или совсем не заплатят, потому что вчера мы их обманули, не выполнили своих обязательств.

В такой ситуации главная задача — навести порядок на предприятии, отладить бизнес-процессы и в итоге — обеспечить выполнение заказов покупателей и устранить «голые продажи» как таковые.

Т.е. другими словами, не обольщаться формальным ростом продаж сегодня и не допустить падения продаж в ближайшем периоде

А что означает «не допустить падения продаж»? — Это и есть их увеличение по сравнению с тем, куда они могли бы упасть!

Таким образом, наведение порядка на предприятии по отношению к отделу продаж включает в себя ту же задачу — увеличение объема продаж. Только на первых порах она решается особым образом — через предупреждение падения продаж.

Производственные мощности

Рассмотрим теперь случай, когда в качестве ограничительной планки выступает загрузка производственных мощностей.

Прежде всего, отметим, что здесь мы имеем дело не с позицией руководителя отдела продаж, а с мнением руководителя производственного подразделения.

Его, конечно же, в первую очередь будет волновать, справится ли его подразделение с заказами, которые инициирует отдел продаж (в известном смысле это напоминаем предыдущую ситуацию с «голыми продажами»).

Но должен ли отдел продаж в этом случае остановиться? Является ли это оправданием или действительно разумным аргументом для того, чтобы не увеличивать объемы продаж, удерживать их на одном уровне?

Первое, что приходит на ум в этом случае, так это незабвенные классики. В частности, известные слова Филиппа Котлера, что «нужно не продавать то, что производится, а производить то, что продается».

Это означает, что не продажи должны подчиняться производству, а производство продажам. И в более широком смысле — не мы диктуем рынку свои условия, а он показывает нам, в каком направлении двигаться.

Отправным моментом в решении этой проблемы является смещение акцентов. А именно, этот вопрос касается уже не просто руководителя отдела продаж, или директора производства, взятых по отдельности.

Это уже вопрос взаимодействия между ними, а точнее — между двумя стратегическими подразделениями предприятия.

И в этом взаимодействии неизбежно принимает участие руководство предприятия. Именно оно может и должно принимать конечные решения, учитывая общие интересы всего предприятия, всего бизнеса как такового.

С этой точки зрения — с точки зрения руководителя предприятия (собственника, директора и т. д.) — вопрос о том, увеличивать ли объемы продаж при ограниченных производственных мощностях, может рассматриваться в двух плоскостях:

  • В одном случае, если спрос на рынке существенно превышает производственные возможности предприятия, нет никаких сомнений в том, что нужно увеличивать эти мощности.
  • Более сложный второй вариант — когда превышение спроса не настолько существенно, и не ясно, стоит ли вкладывать деньги в расширение производственной базы

Но даже и в случае неопределенности по поводу баланса спроса и предложения, не стоит складывать руки и успокаивать себя тем, что «мы ничего не можем сделать, поскольку у нас ограниченные производственные мощности»

Рассуждая подобным образом легко попасть в так называемую «производственную ловушку», которую осознанно или неосознанно выстраивает директор по производству. Именно ему всегда хочется иметь некоторый запас прочности, чтобы укладываться в определенные объемы и сроки.

Именно этой должности и этому подразделению предприятия свойственна определенная консервативность, стремление к стабильности, к остановке на некоторых определенных объемах и способах производства, в отличие от отдела продаж с его постоянной динамикой.

Диаграмма всегда должна идти вверх

Во многих отделах продаж, где-нибудь на стене, на видном месте висит диаграмма продаж.

И как Вы думаете, кому понравится, когда главная линия на этой диаграмме идет вниз, или остановилась на одном уровне?

Неужели отдел продаж позволит кому-то, пусть даже это будут наши коллеги, допустить такое?

И в самом деле, если присмотреться, то даже в ситуации ограниченных производственных мощностей, можно с ходу увидеть несколько возможностей.

Например, пусть производство не может выпускать больше в количественном отношении, но зато может выпускать более дорогую продукцию, увеличивая тем самым продажи в суммовом выражении. Заодно это позволяет оптимизировать продуктовую линейку, выбрать наиболее выгодные позиции.

Точно также можно отсортировать самих клиентов и выбрать из них наиболее выгодных. Например, тех, кто больше и чаще покупает.

Наконец, можно совершенствовать технологию работы на производстве, сокращать временные издержки и за счет этого увеличивать объемы выпускаемой продукции и т. д.

Движение — это жизнь

Главный вывод — ограничения в силу определенных производственных мощностей возможны, но они не абсолютны. Это не повод, чтобы остановиться.

Это лишь помеха, которая может тормозить темпы роста, но не сам рост, увеличение продаж.

Остановка — это смерть. А жизнь — это постоянное движение. Причем движение вперед и вверх, точно так, как на диаграмме продаж.

Емкость рынка

Как уже говорилось выше, на это обстоятельство обычно указывают маркетологи, специалисты рынка.

Больше всего в таких замечаниях поражает не логическая, а психологическая сторона вопроса. С каким непонятным наслаждением такие «специалисты» отсекают желание двигаться вперед!?

И причина самая что ни на есть убийственная — «вы не сможете увеличить продажи, потому рынок уже насыщен, его емкость не позволит вам этого сделать»

С рынком, конечно, не поспоришь. Но вот с подобного рода утверждения вполне возможно.

Ошибки в расчетах

Одной из первых причин не верить рассказам об ограничительной емкости рынка является большое количество ошибок в соответствующих расчетах.

Много примеров таких ошибок можно найти в Интернете. Поэтому в качестве иллюстрации я приведу лишь два случая из своего собственного опыта.

Пример ошибки 1: «Офисная мебель»

На предприятии, которое занималось оптовой торговлей офисной мебелью, его директор рассуждал следующим образом. Мол, мебель в среднем покупается клиентами примерно один раз в пять лет (столько составляет срок ее использования).

Отсюда, берем количество предприятий в регионе и вычисляем объем рынка.

Но после проведенного анализа продаж оказалось, что более 50% денег дают постоянные клиенты. Т.е., те клиенты, которые уже покупали и причем не пять лет назад, а в текущем году.

Таким образом было четко установлено, что мнение о пятилетнем интервале покупок является ошибочным. И что по своей сути это чисто умозрительное заключение.

Пример ошибки 2: «Интернет-проект»

В свое время мне довелось инициировать процесс, в результате которого впоследствии был создан крупный Интернет-портал.

Но на первых порах, общаясь с потенциальными участниками и инвесторами проекта, довольно часто приходилось сталкиваться с «маркетинговыми расчетами емкости рынка», из которых следовало, что пользоваться услугами портала будут от силы 2-3 тысячи человек.

После чего разговоры прекращались в силу «рыночной бесперспективности проекта»

Но вот прошло несколько лет и на момент, когда пишутся эти строки, количество пользователей данного портала составляет около миллиона человек!

Более того, сложилось юмористическое впечатление, что все новые Интернет-проекты по таким расчетам убыточные «по умолчанию». На самом же деле именно они в последнее время демонстрируют рекордные темпы роста и обороты.

Продаж товара может и не быть, но рост объемов быть обязан

Еще одним направлением преодоления мрачного пророчества об ограниченных размерах рынка, является взгляд на продажи как на целостный бизнес.

Это не просто продажи как таковые, замкнутые сами в себе, продажи одного и того же продукта, товара, который насыщает рынок и который постепенно надоедает и покупателям, и самим продавцам.

Продажи — это наиболее активный элемент бизнеса, который, по сути дела и формирует этот бизнес. Отсюда, и относиться к продажам следует как к целостному бизнесу.

Другими словами, необходимо выйти за пределы продаж как таковых и рассматривать их в общем контексте всего бизнеса в целом.

На практике это означает, что если происходит насыщение по какому-то товару, значит необходимо рассмотреть возможности его изменения, либо выпуска новых товаров этой группы.

Поэтому не так важно, какой товар мы продаем. Более важно, что продажи, обороты, все равно должны расти. Сегодня это один товар, завтра — другой. Или, сегодня один товар, завтра — несколько товаров и т. д.

В этом отношении продажи напоминают, как ни парадоксально это прозвучит, теорию относительности Энштейна. Если до нее скорость движущихся объектов измеряли по отношению к статичным объектам, то затем стало ясно, что основным критерием оценки скорости является ее отношение к скорости другого движущегося объекта, а именно — к скорости света, светового потока.

Точно также в бизнесе на первых порах возникает ложное ощущение, что продажи должны соотноситься с объемом рынка. На самом же деле объем рынка есть производная от процесса увеличения продаж.

Исследование рынка или его формирование?

С диверсификацией продуктовой линейки очень тесно связано и изменение отношения к рынку.

«Продвинутые» маркетологи очень любят исследовать рынок. Их хлебом не корми, а дай провести какой-нибудь опрос, анкетирование, анализ СМИ, чтобы рассчитать объем рынка, изучить предпочтения потребителей, оценить узнаваемость торговой марки и т. д.

Более того, они же пытаются утверждать, что без подобных исследований деятельность компаний и предприятий будет ущербной, поскольку их руководство, не обладая этой информацией, не может принимать правильные решения.

Но на самом деле, следовать за рынком — значит использовать только небольшую часть из имеющихся возможностей.

И современная история бизнеса дает нам массу примеров, когда компании не только не замыкаются в «емкости рынка», но и активно формируют этот рынок, открывают все новые и новые рыночные ниши.

Достаточно вспомнить Google с его революцией в интернет-поиске и Apple, которая совершила сразу несколько товарных революций, выпустив iPod, iPhone и вот теперь iPad. Да и вся история бизнес есть не что иное как формирование рынка путем выпуска все новых и новых товаров и услуг.

Заключение или о «темной» и «светлой» силе в бизнесе

Если бизнес не развивается, он загнивает

Тот, кто занимается бизнесом, особенно собственным, знает, что в нем невозможно все рассчитать заранее. Как и вся наша жизнь, он складывается из взаимодействия большого количества очень разных факторов и обстоятельств.

Это и коньюктура рынка, и изменения цен, и действия конкурентов, и колебания курса доллара, и наличие ресурсов — финансовых, людских, и что-то большое и загадочное под названием «макроэкономика», и многое другое, чем невозможно прямо управлять, но что так или иначе влияет на бизнес.

Поэтому подавляющее число предпринимателей по-своему суеверны, верят в удачу и в некие высшие силы, которые помогают настойчивым, но могут и помешать.

Отсюда небольшое мистическое наблюдение.

На любой бизнес всегда воздействуют две силы — все те же «темная» и «светлая» (© Джордж Лукас, «Звездные войны»).

«Светлая» толкает его вверх, развивает, помогает ему. Обычно это энергия первых лиц и сформированной команды, плюс, естественно, везение, удача, интуиция и др.

Вторая, «темная», наоборот, тянет вниз, тормозит и грозит его разрушить. Это проблемы, неудачи, непредвиденные обстоятельства и т. п.

И если ослабить первую, то вторая может взять верх.

Другими словами, если на какое-то время остановиться, ничего не делать, или делать мало, не помогать «светлой» силе развивать свой бизнес, то очень вероятно, что он пойдет вниз, начнет разрушаться под воздействием «темной» силы.

Резюме

Возвращаясь к исходной идее настоящей статьи, можно кратко резюмировать ее содержание следующим образом:

Хорошие продажи — это те продажи, которые постоянно растут. Другими словами, продажи должны увеличиваться всегда. Даже тогда, когда это якобы невозможно.

Отсюда, главная задача отдела продаж состоит в том, чтобы помочь им в этом — в осознанном и целенаправленном управлении процессом увеличения продаж

Copyright

© Сергей Дмитриев, 2011 г.

Републикации

Републикация материалов сайта приветствуется при наличии активной ссылки на первоисточник — dom-mechta.com

Другие публикации по этой теме

Концепция «Управление увеличением продаж»: Часть 1 Введение

Концепция «Управление увеличением продаж»: Часть 2 Исходные положения

Статья «Прибыль или продажи»

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Можно использовать следующие HTML-теги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>